Լուրեր

«Մեկը մարտադաշտում զինվոր չէ», մասնավորապես ինովացիաների և հեղափոխությունների դաշտում: Յուրաքանչյուր տնօրեն ցանկանում է իր կողքին տեսնել համախոհների կուռ թիմ, որոնք աշխատում են համաձայնեցված և միասնական: Ինչպես կառուցել այդպիսի թիմ: Ինչ անել, երբ ընդհանուր նպատակը հասկանալի է, բայց համաձայնեցված աշխատանքը չի ստացվում: «Համախոհներ» — դրանք այն մարդիկ են, որոնք միանման են մտացում, այսինքն միանման պատկերացնում են խնդրի լուծման նպատակը, դրա էտապները և փուլերը, միանման խնդիրների գնահատման արժեքներ ունեն և ունեն միանման աշխարհայացք: Առաջին հայացքից թիմի միանման արտադրական նպատակները թվում է թե նույն են /եթե մենք միասին ենք աշխատում, նշանակում է գիտենք, թե ինչպես ենք խնդիրը լուծելու/: Բայց փորձը ցույց է տալիս, որ 30 հոգուց բաղկացած թիմը մոտավորապես 15 նմանատիպ լուծում կտա մեկ խնդրի շուրջ՝ 5-6 լուծումների փոխարեն: Ինչպես համախմբել կառավարչական թիմը Ռազմավարական խնդրի լուծման համար՝ ղեկավարին անհրաժեշտ է մշակել նպատակների լուծման միասնական տակտիկա, խորհրդակցել թիմի հետ՝ առանձնացնելով խնդրի լուծման զանազան տարբերակները և ժամանակահատվածը: Ղեկավարը պետք է իմանա ենթականերից, թե ինչքան իրական են խնդրի լուծման նպատակաները և սահմանված ժամանակահատվածը, ինչպես են նրանք պատկերացնում արդյունքը, ինչպիսի մտահոգություններ ունեն խնդրի լուծման ընթացքում, ինչպիսի դժվարությունների կարող են նրանք բախվել և ինչպես կարելի է այդ դժվարությունները հաղթահարել: Այս բոլոր խնդիրները պետք է պարբերաբար քննարկել թիմի անդամների հետ, որից հետո նոր կարելի է հաստատել կազակերպության միասնական նպատակի աշխարհայացի առկայության մասին: Ավելի մեծ տարաձայնություններ են առաջանում անձնական նպտակաների մասին խոսելիս, որոնք կարող են ի հայտ գալ ընդհանուր նպատակին հասնելիս և որոնք անհրաժեշտ է բավարարել: Մարդկային կարիքները և նրան հասնելու նպատակները կարելի է բաժանել 3 մեծ խմբի Նյութական բարեկեցություն: Բոլորը ցանկանում են ստանալ բարձր աշխատավարձ, լինեն ապահովագրված, հավատալ վաղվա օրվան, ունենան անձնական բնակարան և այլն Հարգանք սեփական անձի նկատմամաբ: Բոլորը ցանկանում լինել պահանջված, հարգված գործընկերների և ղեկավարների կողմից, հաշվի առնեն նրանց կարծիքը և զգալ, որ իրենք թիմի մի մասնիկն են և այլն: Ինքնադրսևորման հակում: Բոլորը ցանկանում են իրենց զբաղեցրած պաշտոնում անձամբ որոշումներ կայացնեն, կրեն անձնական պատասխանատվություն հանձնարարված աշխատանքի շուրջ, ինքնակամ հասնեն հաջողության և ունենան սեփական ՛ԵՍԸ՛ և այլն:  Ինչպես աշխատել անձնակազմի հետ Յուրաքանչյուր անձնակազմ ունի նպատակներին հասնելու իր յուրատեսակ սպեցիֆիկությունը, որը դրսևորվում է նրա անդամների տրամադրությամբ, այսպես կոչված ՛անձնակազմի ոգով՛: Ղեկավարը անպայման պետք է իմանա դրա մասին՝ նորարարությունների ներդրման պարագայում, նաև պետք է կարողանա խոսել ՛մարդկանց հետ իրենց լեզվով՛: Օրինակ այնպիսի արտադրությունում, որտեղ արդար աշխատավարձի մակարդակը և ազնվությունը առաջնային տեղ է գրավում, քան անձանական պատասխանատվությունը և ինքնադրսևորման հակումը, ինովացիոն մեխանիզմների ներդրման պարագայում անհրաժեշտ է առաջնահերթություն տալ նոր վարձատրության մեխանիզմի ներդրմանը, իսկ պարտականությունների վերաբաշխումն իրականացնել փուլ առ փուլ՝ անձնակազմի պատրաստակամության դեպքում: Եթե դրված նպատակը վախեցնում է նրա ծավալով, և թվում է, թե անհնար է հասնել այդ նպատակին, անհրաժեշտ է խնդրի լուծումը իրականացնել նպատակները փուլերի բաժանելու սխեմայով. Մեծ խնդիրները բաժանում եք փոքրերի, իսկ փոքրերը՝ ավելի փոքրերի: Յուրաքանչյուր խնդրի մասով նշանակվում է պատասխանատու և կատարման ժամանակահատված և կարելի է անցնել խնդիրների իրագործմանը, ինչպես ասում են, ՛երկուշաբթի օրվանից՛: Արժեքները, որոնք կիսում են բոլորը, կարելի է ներկայացնել կարգախոսների տեսքով կամ կարճ բառակապակցությամբ: Կարգախոսները կարող են մի քանիսը լինել՝ ներքին օգտագործման համար և արտաքին աշխարհի համար: Ներքին կարգախոսը բնորոշում է այն նպատակը, որը ընկերությունը դրել է իր առջև: Դա կարող է լինել գովազդային իմիջի մի մասը, մտնել գովազդային բուկլետներ, կամ լինել հաճախորդին ներգրավելու կարևորագույն միջոցը: Ներքին կարգախոսը պարտադիր չէ, որ իմանան կազմակերպությանը առնչություն չունեցող մարդիկ, բայց կազմակերպության ցանկացած աշխատակից պետք է այն հստակորեն իմանա: Այն ցույց է տալիս անձնակազմի ներսում գործող մարդկայի հարաբերությունների իմաստը, բավարարում է աձնակազմի բոլոր կարիքները: Ինչպես միասին որոշումներ կայացնել Երբ ընկերության մեջ արդեն առկա է միսնականություն, գալիս է ժամանակը սահմանելու կանոնները, որոնցով պետք է աշխատի անձնակազմը: Դա կառավարչական որոշումների ընդունման և իրականացման նորմաներն են: Որոնցից են. որոշումների ընդունման ավտորիտար կամ կոլեկտիվ ընդունում, առաջին դեմքի կողմից մշտական վերահսկողության իրականացում կամ պարտականությունների բաշխում, աշխատավարձի հավասարաչափ բաշխում, կամ տուժ տուգանքների մեխանիզմի ներդրում: Նշված կանոններից մի մասը կրում են փաստաթղթային բնույթ, իսկ որոշների իրականացումը գիտակցում է անձնակազմի ցանկացած անդամ: Գոյություն ունեն մի քանի տարածված ՛վնասակար՛ կանոններ չխառնվել ինքնագործունեությամբ չզբաղվել ղեկավարը միշտ ճիշտ է միևնույն է ոչ մի բան հնարավոր չէ փոխել Կանոններն իրենց մեջ կարող են հակասություններ պարունակել, որի հետևանք կարող է լինել անձնակազմում մշտական խնդիրների ի հայտ գալը: Օրինակ՝ որպես լիդերին ընտրում են անձնակազմում ամենահեղիանակավոր մարդուն, բայց խնդիրների լուծման հարցերում նա մասնագիտացված չէ և դրանից ի հայտ են գալիս նոր խնդիրներ: Մյուս պարագայում անձնակազմի անդամները կարծում են, որ խնդիրները պարզումը խանգարում է ընդհանուր աշխաանքին, բայց հակված են միմյանց նկատմամբ լինել անկեղծ, որը ցավոք շատ անգամ նոր խնդիրներ է ծնում: Չգրված կանոնների պարագայում անհրաժեշտ է հարցում իրականացնել անձնակազմի բոլոր անդամներից՝ այդպիսով հստակեցնել այն խաղի կանոնները, որոնցով նրանք ցանկանում են աշխատել: Հարցին, թե ինչիսի պետք է լինի ընկերությունը, անձնակազմից շատերը պատասխանել են կայուն, ազնիվ, հստակ, միասնական և զարգացող: Շատ կարևոր է, որ անձնակազմի ցանկացած անդամ գիտակցի, որ ինքը կազմակերպության մի մասնիկն է հանդիսանում, և նրա ստեղծած ցանկացած բարիք, կարևոր է կազմակերպության համար: Այդ թվում, անձնակազմի ցանկացած անդամ պետք է գիտակցի, որ գործում է ՛մեկը բոլորի համար, բոլորը մեկի համար՛ խաղի կանոններով: