Մարքեթինգ

Իրավաբանական անձ է համարվում այն կազմակերպությունը, որը, որպես սեփականություն, ունի առանձնացված գույք և իր պարտավորությունների համար պատասխանատու է այդ գույքով, կարող է իր անունից ձոռք բերել ու իրականացնել գույքային և անձնական ոչ գույքային իրավունքներ, կրել պարտականություններ: Իրավաբանական անձի գույքի կազմավորմանը մասնակցելու կապակցությամբ՝ նրա հիմնադիրները այդ իրավաբանական անձի նկատմամբ ունեն կամ չունեն պարտավորական իրավունքներ: Իրավաբանական անձանց թվին, որոնց նկատմամբ նրանց հիմնադիրները ունեն պարտավորական իրավունքներ, պատկանում են տնտեսական ընկերակցությունները և ընկերությունները: Իրավաբանական անձանց թվին, որոնց նկատմամբ նրանց հիմնադիրները չունեն պարտավորական իրավունքներ, պատկանում են հասարակական միավորումները, հիմնադրամները և իրավաբանական անձանց միությունները: Իրավաբանական անձ — տեսակները Իրավաբանակնա անձինք կարող են լինել իրենց գործունեուրյամբ շահույթ ստանալու նպատակ հետապնդող (առևտրային) կամ շահույթ ստանալու նպատակ չհետապնդող և ստացված շահույթը մասնակիցների միջև չբաշխող (ոչ առևտրային) կազմակերպություններ: Ոչ առևտրային կազմակերպությունները կարող են ձեռնարկատիրական գործունեություն իրականացնել միայն այն դեպքում, երբ դա ծառայում թ աըն նպատակների իրականացմանը, որոնց համար նրանք ստեղծվել են, և համապատասխանում է այդ նպատակներին: Ձեռնարկատիրական գործունեության իրականացման համար ոչ առևտրային կազմակերպություններն իրավունք ունեն ստեղծել տնտեսական ընկերություններ կամ լինել նրանց մասնակից: Իրավաբանական անձ — ստեղծումը Իրավաբանական անձի հիմնադիրները կնքում են պայմանագիր, որով որոշում են իրավաբանական անձի հիմնադրման համար համատեղ գործունեության կարգը, իրավաբանական անձին իրենց գույքը հանձնելու և նրա կառավարմանն իրենց մասնակցության պայմանները: Պայմանագրի հիման վրա հիմնադիրները մշակում են ստեղծվող իրավաբանական անձի կանոնադրությունը: Իրավաբանական անձի անվանումը Իրավաբանական անձն ունի իր անվանումը, որը ցուցում է պարունակում նրա կազմակերպաիրավական ձևի մասին: Ոչ առևտրային կազմակերպության անվանումը պետք է ցուցում պարունակի իրավաբանական անձի գործունեուրյան բնույթի մասին: Առևտրային կազմակերպություն հանդիսացող իրավաբանական անձը պետք է ունենա ֆիրմային անվանում: Իրավաբանական անձի գտնվելու վայրը Իրավաբանական անձի գտնվելու վայրը նրա մշտական գործող մարմնի գտնվելու վայրն է: Իրավաբանական անձի պատասխանատվությունը Իրավաբանական անձն իր պարտավորությունների համար պատասխանատու է իրեն պատկանող ամբողջ գույքով: Իրավաբանական անձի հիմնադիրը պատասխանատու չէ իրավաբանական անձի, իսկ իրավաբանական անձը՝ իր հիմնադրի պարտավորությունների համար, բացառությամբ սույն օրենսգրքով կամ իրավաբանական անձի կանոնադրությամբ նախատեսված դեպքերի: Ներկայացուցչություններ և մասնաճյուղեր Ներկայացուցչություն է համարվում իրավաբանական անձի գտնվելու վայրից դուրս տեղակայված նրա առանձնացված ստորաբաժանումը, որը ներկայացնում է իրավաբանական անձի շահերը և իրականացնում դրանց պաշտպանությունը: Մասնաճյուղ է համարվում իրավաբանական անձի գտնվելու վայրից դուրս տեղակայված նրա առանձնացված ստորաբաժանումը, որը իրականացնում է նրա բոլոր գործառույթները կամ դրանց մի մասը՝ ներառյալ ներկայացուցչության գործառույթները: Ներկայացուցչությունները և մասնաճյուղերն իրավաբանական անձինք չեն և գործում են իրավաբանական անձի հաստատած կանենադրությունների հիման վրա: Ներկայացուցչությունների և մասնաճյուղերի ղեկավարները նշանակվում են իրավաբանական անձի կողմից ու գործում են նրա լիազորագրի հիման վրա: Իրավաբանական անձի վերակազմակերպումը. Իրավաբանական անձի վերակազմակերպումը կատարվում է նրա հիմնադիրների կամ կանոնադրությամբ դրա համար լիազորված իրավաբանական անձի մարմնի որոշման հիման վրա: Օրենքով նախատեսված դեպքերում իրավաբանական անձի բաժանման կամ նրա կազմից մեկ կամ մի քանի իրավաբանական անձանց առանձնացման ձևով իրավաբանական անձի վերակազմակերպումն իրականացվում է դատարանի վճռով: Իրավահաջորդությունն իրավաբանական անձանց վերակազմակերպման դեպքում Իրավաբանական անձանց միաձուլման դեպքում նրանցից յուրաքանչյուրի իրավունքներն ու պարտականությունները անցնում են նոր առաջացած իրավաբանական անձի՝ փոխանցման ակտին համապատասխան: Իրավաբանական անձի՝ այլ իրավաբանական անձի միանալու դեպքում միացած իրավաբանական անձի իրավունքներն ու պարտականությունները անցնում են վերջինիս: Իրավաբանական անձի բաժանման դեպքում նրա իրավունքները և պարտականությունները անցնում են նոր առաջացած իրավաբանական անձանց՝ բաժանիչ հաշվեկշռին համապատասխան: Փոխանցման ակտ և բաժանիչ հաշվեկշիռ Փոխանցման ակտը և բաժանիչ հաշվեկշիռը պետք է դրույթներ պարունակեն վերակազմակերպված իրավաբանական անձի գույքի ու պարտատերերին և պարտապաններին վերաբերող բոլոր պարտավորությունների իրավահաջոդության մասին: Փոխանցման ակտը և բաժանիչ հաշվեկշիռը հաստատում են վերակազմակերպման մասին որոշում ընդունած իրավաբանական անձի հիմնադիրները կամ կանոնադրությամբ դրա համար լիազորված իրավաբանական անձի մարմինը և կանոնադրությունների հետ միասին ներկայացվում են նոր առաջացած իրավաբանական անձանց գրանցելու կամ գոյություն ունեցող իրավաբանական անձանց կանոնադրություններում փոփոխություններ մտցնելու համար: Իրավաբանական անձի լուծարումը Իրավաբանական անձի լուծարմամբ նրա գործունեությունը դադարում է ՝ առանց իրավունքները ու պարտականությունները իրավահաջորդության կարգով այլ անձանց անցնելու: Իրավաբանական անձը կարող է լուծարվել՝ 1) Նրա հիմանդրիների կամ կանոնադրությամբ դրա համար լիազորված իրավաբանական անձի մարմնի որոշմամբ՝ ներառյալ այն ժամկետը լրանալու կապակցությամբ, որով ստեղծվել է իրավաբանական անձը, կամ այն նպատակին հասնելու կապակցությամբ, որի համար նա ստեղծվել է: 2) դատարանի կողմից իրավաբանական անձի գրանցումը անվավեր ճանաչելու դեպքում ՝ կապված այն ստեղծելու ժամանակ թուլ տված օրենքի խախտումների հետ: 3. Իրավաբանական անձը լուծարվում է նաև սնանկության հետևանքով: Իրավաբանական անձի սնանկությունը Իրավաբանական անձը դատարանի վճռով կարող է սնանկ ճանաչվել, եթե նա ի վիճակի չէ բավարարել պարտատերերի պահանջները; Իրավաբանական անձին դատարանով սնանկ ճանաչելու հիմքերը, կարգը, ինչպես նաև սնանկ չանաչված իրավաբանական անձի պարտատերերի պահանջների բավարարման առանձնահատկությունները սահմանվում են օրենքով: Ֆիզիկական անձ Ֆիզիկական անձ են հանդիսանում բոլոր մարդիկ։ Իրավունքի տեսանկյունից ֆիզիկական անձինք կարող են ունենալ մի քանի կարգավիճակ՝ Քաղաքացիություն ունեցող, Քաղաքացիություն չունեցող, Օտարերկրյա քաղաքացիներ, Երկքաղաքացիներ։ Ֆիզիկական անձանց նման տարաբաժանումը կայանում է նրանում, որ քաղաքացիություն ունեցող ֆիզիկական անձինք միայն կարող են ընրտել և ընտրվել Հայաստանի պետական պաշտոններում, պետությունն է ստանձնում նրա պաշտպանությունը, որտեղ էլ որ նա լինի։ Մնացած բոլոր իրավունքներով և պարտականություններով նրանք հավասար են։ Ֆիզիկական անձինք ի ծնե իրավունակ են։ 18 տարեկանից սկսած ձեռք են բերում նաև լրիվ գործունակություն։ Իրավունակությամբ և գործունակությամբ օժտված ֆիզիկական անձինք ձեռք են բերում իրավասուբյեկտություն։ Ֆիզիկական անձանց մասին հիմնական դրույթները ամրագրում են ստացել Հայաստանի Սահմանադրությունում և մարդու իրավունքների մասին համընդհանուր հռչակագրում։

Տնտեսագիտություն

Ինչ տարբերություն «Y սերնդի» մենեջեր և 40-անց կառավարիչ

Tntesaget / 210722

Նրանց, ովքեր նոր են զբաղեցնում կառավարչական դիրք կամ սկսել են իրենց ղեկավարի կարիերան 3-5 տարի առաջ, սոցիոլոգները կոչում «Y սերնդի» մենեջեր: Հենց այս սերնդի ներկայացուցիչ СЕО-ներից էլ պետք է փնտրել հետնորդներին: Ինչ են իրենցից ներկայացնում «Y սերնդի» մենեջերները: Ինչին են հավատում և ինչ են սպասում: Ինչ կարող են նրանք տալ բիզնեսին: Ղեկավարել խոշոր արտադրական հոլդինգ և ստանալ որպես ենթակայություն դասական հետսովետական գործարան, որը հետագայում ֆինանսական ճգնաժամի կողմից կստանա հավելյալ հարված, դա շատ լուրջ փորձաշրջան է անգամ փորձառու մենեջերի համար: Տարբեր տարիքի մենեջերները դժվարին իրավիճակները հավանաբար կլուծեն տարբեր կերպ: Փորձառու կառավարիչը իրեն կդրսևորի որպես հեղինակավոր առաջնորդ, և գործը գլուխ կբերեր որպես ուժեղ ղեկավար: Երիտասարդ կառավարիչը իրեն կշրջապատի ուժեղ թիմով մենեջեր համախոհներ, գործին կներգրավի արտասահմանյան խորհրդականների և կներդնի նորագույն տեխնոլոգիաներ: Ի համեմատություն 30-40 տարեկան մենեջերների հետ՝ «Y սերնդի» մենեջեր տեխնոլոգիապես զարգացած են, լավ են տեղեկատվությանը տիրապետում, գիտեն տարբեր օտար լեզուներ և իրենց դասում են համաշխարհային տնտեսության մի մասնիկ: Իրենց համար կարևոր չեն ավագ սերնդի կարիերային ամիբիցիաները, նրանք պատրաստ են դուրս գալ կաշվից ոչ թե կարգավիճակի համար, այլ հետաքրքիր աշխատանքի համար. նրանք գնահատում են տարբեր խնդիրները և ազատ որոշում կայացնելու իրավունքը: «Y սերնդի» համար կյանքի աշխատանքի հավասարակշռությունը work-life balance կյանքի կարևորագույն սկզբունքներից մեկն է: Ստատուսը և կայունության ապահովման հնարավորությունը, բարեկեցության մակարդակի բարձրացումը չի խթանում նրանց աշխատել կաշվից դուրս գալով: Նրանք գնահատում են պարբերական սովորելու հնարավորությունը, ինքնազարգացումը, փոփոխությունների առկայությւոնը, գնահատում են խնդիրների լուծման տարբեր մոտեցումները և որոշումների ընդունման ազատությունը: Հենց «Y սերնդի» մենեջերները կարող են հանդիսանալ մոդերնացման և ինովացիանների լոկոմոտիվ: Հենց իրենց ամբիցիաներն էլ տարբերվում են ավագ սերնդից՝ ստեղծագործ և ինտելեկտուալ բնավորությամբ, նրանք ձգտում են ունենալ օրիգինալ և կրեատիվ կարծիք: «Y սերնդի» ներկայացուցիչները աշխատանքի և կոլեկտիվի ընտրության ժամանակ հետաքրքրվում են ոչ միայն ղեկավարի անձով, այլև գործընկերներով և իրենց ենթականերով: Թիմը, որի հետ նրանք պետք է աշխատեն, հանդիսանում է նրանց աշխատանքային հարմարավետության մասը: Մատրիցային համակարգի սերնդակիցները, որոնց համար սոցիալական կոմունիկացիոն կապեը անսահաման կարևորություն ունի, հակված են դեպի թիմային աշխատանք իրականացնելուն: Շուկայում արդեն կան մի քանի СЕО-ներ, որոնք գնահատում են «Y սերնդի» մենեջերներին՝ իրենց հատուկ որակների համար և հատուկ իրենց նշանակում են միջին և բարձր պաշտոնների: Նրանք պատրաստ են ռիսկի գնալ և թույլ տալ իրենց աշխատակիցներին սխալվել, այն առավելությունների համար, որոնք նրանք կարող են ապահովել: Ինչպես ասում է խոշոր ընկերություններից մեկի գլխավոր տնօրենը /Ես չեմ սիրում նրանց, որոնք ընկերություն են գալիս ռեզյումեում ինչ-որ կետին կարևորություն տալով և պատրաստ են զբաղեցնել այդ պաշտոնը մի քանի տարի: Այդպիսի մարդիկ միանշանակորեն մտածում են միայն այն մասին, որ սխալ չանեն: Ես սիրում եմ մարդկանց, որոնք ձգտում են ինչ-որ բաներ անել և պատրաստ են ինքնամոռաց ձգտել ու հասնել նպատակին/: Հետճգնաժամային թրենդներից մեկը այն է, որ բիզնեսի սեփականատերերը մտածում են ղեկավար մարմինների որակի մասին և փնտրում են բարձր որակավորում ունեցող մարդկանց՝ ընկերության տարբեր մակարդակներում՝ հասնելով անգամ կառավարման ամենաստորին մակարդակներին: Ճգնաժամը ցույց տվեց կառավարչական ռեսուրսների թուլությունը, երբ բիզնեսը հասավ իր պիկին. պարզ դարձավ, որ ընկերության հաջողությունները այնքան էլ կապված չէին թոփ մենեջերներից: Որակական ղեկավարների դեֆիցիտը անհաղթահարելի է և ընկերությունների ղեկավարների ոչ մի այլ բան չի մնում, քան ղեկավարման կարևորագույն օղակներում ներգրավել այնպիսի մարդկանց, որոնք չունեն հատուկ որակավորումներ, բայց ցուցաբերում են մոտիվացիա և պոտենցիալ: Իհարկե դա իր մեջ նաև ռիսկեր է պարունակում: Սերունդը, որը մեծացել է ինտերնետի ժամանակաշրջանում, թույլ է կենտրոնացված ուշադրության մասով, որը ավելացնում է կոմպետենտության անբավարարվածությունը: Այդպիսի մարդկանց անհրաժեշտ է դաստերակ, որը կսովորոցնի, թույլ կողմերը կասի, ճիշտ ժամանակին կխթանի կամ բացասական կողմերը կասի: Հակառակ դեպքում «Y սերնդի» ներկայացուցիչը շատ շուտ /կկործանվի/: СЕО շահագրգռված է /թարմ արյան/ ներգրավմամբ, պետք է վստահ լինել, որ նրանք հասկանու են, թե ինչպես ղեկավարել այլ սերնդի մենեջերներին, որոնք առաջնորդվում են այլ ստիմուլներով: Հենց առաջին դեմքի կամքը դեռ բավական ռեսուրս չէ: Եթե չիրականացնել նաև համակարգային փոփոխություններ՝ ներդնելով նոր տեխնոլոգիաներ, որոնցով պատրաստ են աշխատել «Y սերնդի» ներկայացուցիչները, չի բացառվում, որ հասարակությունը /կկորցնի/ այդ սերնդին:

Տնտեսագիտություն

6 ֆինանսական կանոններ, որոնք կիրառելի են յուրաքանչյուր օր

Tntesaget / 240219

1. Հավելյալ բյուջե 50/30/20 կանոն, սա բյուջեի կազման հայտնի կանոն է: 50% — տան համար նախատեսված ծախսեր; 20% — ֆինանսական ծախսեր՝ պարտքերի մարում կամ խնայողությունների ավելացում; 30% — ընթացիկ կարիքների համար: Կա նաև 80/20 հարաբերակցության կանոնը՝ 20% — ֆինանսական կարիքների համար, իսկ 80% — այլ կարիքները հոգալու համար: Այս երկու կանոնը օգնում է կանոնավորել պարտավորությունները, նպատակները և մոտիվացիան: 2. Ավտոմեքենայի գնում Կանոն 20/4/10: Վարկով ավտոմեքենա գնելիս՝ անհրաժեշտ է առաջնորդվել հետևյալ սկզբունքով. 20% — պետք է վճարել կանխավճար, վերցնել վարկը ոչ ավել, քան 4 տարով, և ստացած ընդհանուր բյուջեի 10%-ից ոչ ավելին պետք է ծախսել ավտոմեքենայի ծախքերի վրա: Այս կանոնը թույլ է տալիս չգնել այնպիսի ավտոմեքենա, որը դուք չեք կարող Ձեզ թուլ տալ: 3. Բնակարանի գնում 20% կանոն: Վարկով բնակարանի գնման պարագայում՝ անհրաժեշտ է վճարել 20% կանխավճար: Դա թույլ է տալիս չգնել այնպիսի բնակարան, որը դուք չեք կարող Ձեզ թույլ տալ, այդ թվում իջեցնում է ամենամսյա վճարումների ծավալը և տալիս է հնարավորություն վարկը ժամանակին մարել: 4. Թոշակ: 10% Կանոն: Սա ամենահայտնի կանոնն է: Խնայեք եկամտի 10%-ը ապագա թոշակի համար: 5. Ուսանողական վարկ: Չի կարելի վերցնել այնպիսի ուսանողական վարկ, որը չես կարողանում մարել առաջին տարում: Սա թույլ է տալիս կառավարել ուսանողական տարիներում ստացած եկամուտները: 6. Խնայողություն և ներդրում: 6 ամսի կանոն: Անհրաժեշտ է ունենալ այնքան խնայողություն, որը թույլ կտա անհոգ ապրել 6 ամիս, եթե կորցրել եք աշխատանքը: Սա թույլ է տալիս չկայացնել այնպիսի որոշումներ, որոնք հետագայում կվնասեն Ձեզ:

Տնտեսագիտություն

«Ընդհատակյա» ու խորհրդավոր փողի մասին (bitcoin)

Tntesaget / 230219

«Աշխարհի ամենահայտնի ուտոպիաներից մեկն ընդհանուր արժույթի հարցն է: Բիթքոինը (bitcoin) հավակնում է դառնալ այդ միասնական էլեկտրոնային արժույթը: Անգամ նման համեմատություն է շրջանառվում. ինչպես ԱՄՆ-ն, Մեծ Բրիտանիան, Ռուսաստանը եւ այլ երկրներ ունեն իրենց արժույթը, այդպես էլ ինտերնետն ունի իրենը՝ բիթքոինը: Առասպելական է հատկապես բիթքոինի (bitcoin) ստեղծումը. «Ասում են, բիթքոինի առաջին ծրագիր-դրամապանակը ստեղծել է Սաթոշի Նակոմոտո կեղծանունով հանդես եկող մի հաքեր 2009 թվականին, եւ կոդն ազատ հասանելիությամբ տեղադրել համացանցում: Այլ ծրագրավորողներ բնօրինակ կոդին արել են հավելումներ՝ ստանալով իրենցը: Բիթքոին դրամապանակների իմաստն այն է, որ դրանք չեն կառավարվում ոչ մի կազմակերպության կամ պետության կողմից, եւ տեսականորեն յուրաքանչյուրը կարող է ստեղծել ծրագրի իր տարբերակը: Ապակենտրոնացված թվային այս արժույթով գործարքներն իրականացվում են առանց կենտրոնական մարմնի կառավարման՝ երկու սուբյեկտների միջեւ ուղիղ ցանցային կապով: Այն թույլ է տալիս գործարքներում մնալ անանուն՝ հանդես գալով կեղծանվամբ, իսկ ապահովության միակ երաշխիքը ցանցի կատարելությունն է ու բիթքոինն օգտագործողների միջեւ ներքին համաձայնությունը. «Իզուր չէ, որ բիթքոինն անվանում են «ընդհատակյա փող», որի հետ կապված շատ հարցեր պարզ չեն, երբեմն` նույնիսկ խորհրդավոր»: Միանշանակ չենք կարող ասել, որ բիթքոինն էլեկտրոնային փող է, չնայած որ այն ներկայացվում է նաեւ այդպիսին. «Էլեկտրոնային փողի հետեւում միշտ լինում է կանխիկ գումար կամ ոսկի, : Այդպես է գործում, օրինակ Webmoney-ն, Яндекс. Деньги-ն եւ այլն: Բիթքոինը, որպես վիրտուալ արժույթ, ուղղակիորեն կախված չէ որեւէ իրական արժույթից: Այն համեմատում են ոսկու հետ՝ անվանելով նաեւ «թվային ոսկի»: Ոսկու գաղափարն ակնհայտ է բիթքոինի անվան, լոգոյի, ինչպես նաեւ այս արժույթով իրականացվող մի շարք գործընթացների մեջ: Օրինակ՝ բիթքոինի փոխանցումների իրականացմանը հետեւում եւ ապահովում են հզոր համակարգիչների առջեւ նստած մարդիկ, որոնց անվանում են բիթքոինի «հանքափորներ», բիթքոինի առքուվաճառքն իրականացվում է վիրտուալ բորսաներում»: Այս տեխնոլոգիան հավակնում է լուծել երկու կարեւոր հարց. բիթքոինը տարածել եւ հաստատել ողջ աշխարհում՝ որպես միասնական էլեկտրոնային արժույթ, որով հնարավոր կլինի վճարել ցանկացած ծառայության կամ ապրանքի դիմաց եւ այն դարձնել փողերը պահելու ամենաապահով տարբերակը:

Տնտեսագիտություն

Կյանքը ստարտափից հետո. ինչպես ճիշտ կառավարել աճող ընկերության ֆինանսները

Tntesaget / 200219

Ինտերնետ հաշվապահության «Мое дело» (Իմ գործ) կազմակերպության հիմնադիրը ներկայացնում է իր բիզնեսի աճի և նրա խնդիրների մասին: Ներկայումս ՙԻմ գործն՚ արդեն չի կարելի կոչել ստարտափ. մեզ մոտ աշխատում են ավելի քան 200 աշխխատակից, մենք գործընկերներ ունենք ՌԴ-ի շատ ռեգիոններում, սահուն կերպով իրականցվում է տեխսպասարկումը և այլ ներքին գործընթացները, իսկ վաճառքները հեշտորեն կարելի պլանավորել ավելի քան կես տարի առաջ: Բայց երեք տարի առաջ մենք հանդիսանում էինք դասական ստարտափ, որտեղ աշխատում էին 10 աշխատակից և որը ուներ շատ քիչ հաճախորդներ: Թե ինչպես գոյատևել սկզբնական փուլում, պատմում են շատերը, բայց թե ինչպես նոր ստարտափից սարքել խոշոր բիզնես, շատ քչերն են խոսում, չնայած, իմ կարծիքով, դա ավելի դժվար է: Եվ հենց ստարտափից դեպի խոշոր բիզնեսի անցման փուլում էլ շատերը կրում են անհաջողություն: Արագ աճի խնդիրը շատ զանազան է, որը բաժանվում է 3 հիմնական բաժինների. ընդհանուր հարցեր և ֆինանսներ, վաճառքների և հաճախորդների ծառաությունների ֆիքսում, աշխատակիցների աճ: Եվ այսպես, դուք ստեղծել եք Ձեր ստարտափը /որպես օրինակ վերցնենք ինտերնետ ստարտափը/, ստացել եք առաջին հաճախորդներին, մոտավորապես նախագծել եք Ձեր բիզնես մոդելը, ներգրավել եք միջոցներ զարգացման համար և այժմ հիմնական խնդիրը — անել հենց այն նույնը, բայց 100 անգամ ավելի շատ, քան նակինում: Առաջին և գլխավոր խորհուրդը Մինչ պլանավորելը՝ զարգացնելու ցանկացած ուղղությունները, տվեք Ձեզ հետևյալ հարցը ՙԼավ է կառուցված փոքր թվերի վրա կառուցված բիզնեսը՚: Եվ եթե տարակարծիք ունեք, մինչ պատասխանել ՙԱոյ՚, բայց ավելի լավ է աճի մասով դեռ սպասել: Պլանավորման խնդիրը, շատ անգամ համադրվում է փորձարկումների հետ, և եթե գնել 10 անգամ ավելի գովազդ՝ չիմանալով Ձեր խնդիրները կամ վարձել 100 մենեջեր վաճառքերի ավելացման համար, առանց հասկանալու վաճառքների զարգացման հստակ մեխանիզմը, ուրեմն մեծ գումարներ ծասելու և ոչինչ չստանալու ռիսկը Ձեր բիզնեսում առկա է: Եվ ուրեմն ցանկացած փորձ, ցանկալի է կիրառել փոքր թվերի վրա, հետո անցնելով խոշոր գումարների: Ֆինանսական պլանավորում Առաջինը, մինչ ֆինանսավորում ներգրավելը, անհրաժեշտ է կազմել իրականա տարեկան ծախսերի և շահույթի պլան, որով դուք կառաջնորդվեք մոտակա մեկ տարին: Եթե Ձեր բյուջեում առկա են ծախսեր, որոնք կազմում են Ձեր ծախսերի ավելի քան 20%, ուրեմն անհրաժեշտ է դետալացնել այդ ծախսերը: Որպես օրինակ, եթե Ձեր ծախսերի մեծ մասը ընկնում է աշխատավարձի վրա, ապա այն բաժանեք բաժիների վրա՝ առաձնացնելով աշխատավարձը բոնուսային գումարներից, կամ եթե հիմնական մասը ծախսվում է մարքեթինգի վրա, ուրեմն ուղորդեք հիմնական ծախսերը խոշոր հեռուստալիքների վրա: Եթե պլանավորում եք նոր աշխատակիցների ընդունում, ուրեմն այն իրականցրեք շատ ուշադիր և անպայման պլանավորեք միջոցներ օֆիսի ընդլայնման, ինտերնետ կապի ավելացման և այլնի համար: Նոր աշխատակիցների ընդունման հոդվածները, շատ անգամ վատ են պլանավորվում, ուստի մոտեցեք այդ հարցին ամենայն ուշադրությամբ: Մի մոռացեք պլանավորել նաև տնտեսական ծախսերը, մեթոդոլոգիական և աշխատակիցների համար նախատեսված հանգստի ծախսերը: Ընդհանուր առմամբ Ձեր մոտ պետք է լինի մոտավորապես 40-50 ծախսային հոդված: Այն բանից հետո, երբ պլանը պատրաստ է, ծախսերի ամբողջ գումարը և դրանից մոտավորապես 20-30% ներդներք Ձեր բանկային հաշվին՝ ավանդի տեսքով: Ֆիքսում եք յուրաքանչյուր ամսվա ծախսը և ինչքան գումար եք յուրաքանչյուր ամիս հանում ավանդային հաշվից, և բանկի հետ բանակցություններ եք վարում լավագույն տոկոսներ ավանդային միջոցների համար: Բանկի հետ բանակցությունների ընթացքում, կարևոր է պայմանավորվել, որ դուք իրավունք կունենաք գոնե մեք անգամ խզել ավանդային պայմանագիրը՝ չկորցնելով հաշվեգրված տոկոսները: Եթե դուք ավելի քան երկու անգամ եք խզում ավանդային պայմանագիրը, դա չի նշանակում, որ վատ է, բայց դա ահազանգ է, որ Ձեզ անհրաժեշտ է ֆինանսական տնօրեն: Եթե 3-4 ամիս հետո պարզվում է, որ Ձեր ծախսերը նվազում են, և հաշվին առկա միջոցները ավելանում են, նշանակում է դուք լավ եք պլանավորել Ձեր ֆինանսները, և ցանկալի է այդ միջոցները ևս տեղաբաշխել ավանդային հաշվի վրա: Ամբողջական միջոցների սղությունը, թույլ է տալիս Ձեզ չհանգստանալ և այն թույլ է տալիս Ձեզ միշտ զգոն լինել և ճիշտ կառավարել սեփական ծախսերը: Եվ անգամ տոկոսների հաշվեգրումը լինեն շատ քիչ, դուք երաշխավորված կլինեք, որ ծախսում եք շատ քիչ և ստանում եք բավականին եկամուտ՝ բիզնեսի ընդլայնման համար: Ֆինանսական վերահսկողություն Եթե դուք չունեիք հաշվապահ, ճիշտ ժամանակն է վարձել, քազի եթե դուք պլանավորում եք ծախսել տարեկան ավելի քան 2 մլն դոլլար, հաշվապահը խիստ անհրաժեշտություն է: Հանձնարարեք հաշվապահին, որ Ձեր համար կազմի ամենօրյա ծախսերի և եկամտի հաշվետվություն: Նշված հաշվետվությունը ցույց կտա, թե ինչպես են ծախսերի և եկամտի պլանավորումը համապատասխանում Ձեր պլանավորվածին: Եվ ամեն երկուշաբթի նվազագույնը մեկ ժամ ծախսեք այդ հաշվետվության ուսումնասիրության համար: Ուսումնասիրեք, թե որ հոդվածներով եք շատ ծախսում, որով քիչ, և այդ տեղեկությունների հիման վրա շտկեք կամ ծախսերը, կամ մյուս ամսվա պլանը: Եթե ամեն ինչ անել ճիշտ, կարելի է զերծ մնալ անիմաստ ծախսերից և բավականին օպտիմալացնել ծախսերը: Խնդրեք նաև հաշվապահին յուրաքանչյուր առավոտ փոստով Ձեզ ուղարկել երեք թիվ. ինչքան է առկա Ձեր հաշվին, ինչքան եք աշխատել ամսվա սկզբից և ինչքան եք ծախսել ամսվա սկզբից: Մատակարարներ և գործընկերներ Ինչքան էլ տխուր լինի Ձեր համար, հավանական է, որ ստարտափից մինչև իրական բիզնեսի ստեղծումը, Ձեր 90% մատակարաներին և գործընկերներին, որոնց հետ նախկինում աշխատել եք, անհրաժեշտություն կլնի փոխել: Դա ակսիոմա չէ, քանզի ընկերությունները շատ պարագայում, որոնք շատ լավ են աշխատում փոքր բյուջեով և ծավալներով, չեն կարող դիմակաել մեծածավալ բիզնեսի կանոններին: Սա նրա համար չեն, որ նրանք վատն են, այլ նրանք ներքին կառուցվածքը համադրելի չէ Ձեր ընկերության հետ: Աշխատեք տարբեր ընկերությունների հետ, և գնահատեք նրանց որակը և ամենակարեվորը առևտուր արեք: Եթե բանակցություններից հետո այն ընկերության վաճառքի մենեջերը, ում հետ առևտուր էիք անում, Ձեզ չի համարում ՙագահ կենդանի՚, ուրեմն դուք վատ եք առևտուր արել: Մեծածավալ ապրանքների պարագայում կարելի է և պետք է առևտուր անել: Անգամ 10% ամսեկան զեղչը, Ձեզ կտա խնայել տարեկան կտրվածքով մի քանի միլիոն դրամ: Իրականացրեք այն հենց դուք և պահանջեք այդ ամենը Ձեր աշխատակիցներից: Այդպիսի լավ միջոց կա, երբ աշխատակիցը Ձեզ բերում է ստորագրելու 300.000 դոլարի պայմանագիր, նվազեցրեք այն 10%-ով և ասեք, որ կստորագրեք միայն 10% նվազման դեպքում: Վերջնահաշվարկում Ձեր աշխատակիցները կսովորեն այդ մեխանիզմմին և միշտ կձգտեն ստանալ զեղչեր Ձեր գործընկերներից: Կա ևս մեկ ձև, որը ցանկալի է իրականացնել ամեն ամիս: Խնդրեք Ձեր հաշվապահին յուրաքանչյուր օր տրամադրել աճման կարգով Ձեր գործընկերներին վճարվող միջոցների չափը: Դրանով դուք կիմանաք ում հետ է նպատակահարմար բանակցել՝ ստանալու համար ցանկալի զեղչը: Սա նաև կօգնի Ձեզ՝ հասկանալու համար, արդյոք անհրաժեշտ է խնաել միջոցները: Մինչ ընկերությունը դուրս չի եկել դեպի շահույթ, անհրաժեշտ է խնայել ցանկացած դրամ, որը ծախսվում է:

Տնտեսագիտություն

ԳՈՐԾԱՏՈՒ ԱՇԽԱՏՈՂ ՀԱՐԱԲԵՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ

Tntesaget / 150219

Մի թողեք սեփական բացթողումները և անհաջողությունները բարձիթողի, առանց դրանց մանրամասն վերլուծության: Երբ գործատուն աշխատանքի է ընդունում նոր աշխատակից, նա ոչ միայն բերում է նոր աշխատուժ, այլ նաև սկսում է նոր հարաբերություններ: Քանի որ գործատուները և աշխատողները հաճախ սերտորեն են աշխատում, նրանք անպայմանորեն պետք է զարգացնեն իրենց հարաբերությունները: Այդ հարաբերությունները կարևոր է բիզնեսի հաջողության համար, քանի որ ուժեղ հարաբերությունները կարող են հանգեցնել աշխատակցին ավելի մեծ երջանկության և նույնիսկ ավելացնել արտադրողականությունը: Որպեսզի քաղեք հաջողություն` պահեք գործատու-աշխատակից հարաբերությունների դինամիկա ձեր մտքում: Ընդհանրապես, գործատուի և աշխատողի հարաբերությունները փոխադարձ հարգանքով պետք է լինեն: Այս հարաբերությունների սերտացման աստիճանը կախված է թե՛ գործատուից, և թե՛ աշխատակցից: Որոշ գործատուներ իրենց աշխատակիցներին պահում են հեռավորության վրա և անելով դա՝ ապահովում են, որ նրանց միջև հիերարխիայի շփոթություն չլինի: Մյուսները նախընտրում են ունենալ բարեկամական հարաբերություններ իրենց աշխատողների հետ, դա դիտելով, որպես իրենց աշխատողների երջանկության բարձրացման ճանապարհ: Թեև, ոչ մի տարբերակն էլ ամբողջովին ճիշտ կամ սխալ չէ, իմաստուն քայլ է խուսափել աշխատակիցների հետ մտերմիկ հարաբերություններից, քանի որ սա կարող է առաջացնել գործատուի և աշխատողի միջև նսեմացում:

Տնտեսագիտություն

Ինչպես ապահովագրվել խնդիրներից, գնելով գործող բիզնես

Tntesaget / 110219

Ես պլանավորում եմ գնել գործող բիզնես: Ինչպես ապահովագրվել խնդիրներից: Ամենաառաջնայինը, մանրակրկիտ ստուգեք ընկերության հիմնադիր փաստաթղթերը, կանոնադրական կապիտալի վճարման ձևը և ֆիզիկական և իրավաբանական անձանցից նրա վճարման հաստատման մասին փաստաթղթերը: Ստուգեք բոլոր պայմանագրերը, որոնք կնքվել են նախկին ղեկավարության օրոք: Անհրաժեշտության դեպքում իրականացրեք ֆինանսական աուդիտ՝ հնարավոր ռիսկերի և սխալների բացահայտման նպատակով: Ընկերության պարտքերի բացահայտման ամենաօպտիմալ տարբերակը դա հաշվապահական հաշվետվությունների ստուգումն է: Համաձայն գործող օրենսդրության, եթե ընկերությունը վաճառվում է, այն պետք է պարտադիր կերպով գույքի և պարտավորությունների ինվենտիրիզացիա իրականացնի, որոնց ընթացքում ստուգվում և հաստատվում են նրանց առկայությունը, ինչպես նաև կազմն ու կառուցվածքը՝ նպատակ ունենալով համոզվելու հաշվապահական հաշվետվությունների ու հաշվապահական փաստաթղթերի ամբողջական և իրական լինելու մեջ: Ընկերության բոլոր ծախսերը պետք է արտացոլվեն նրա հաշվապահական հաշվետվություններում, ինչպես օրինակ վարկային պայմանագրի առկայությունը: Ընկերության մասին տեղեկություններ իմանալու համար բանկին դիմել աննպատակահարմար է, քանզի տվյալ տեղեկատվությունը հանդիսանում է բանկային գաղտնիք և լինելով կոնֆիդենցալ, որևէ երրորդ անձի չի տրամադրվում: Ընկերության առուվաճառքի պայմանագրում պարտադիր կերպով նշեք մասնակիցների պատասխանատվության մասին կետը, եթե նրանք մասնաբաժնի մասին սխալ տեղեկատվություն են ներկայացնում, մասնավորապես, որ իրենց մասնաբաժինները կալանքի տակ չէ, կամ փոխկապակցված չէ ինչ-որ 3-րդ անձի հետ և այնդպես շարունակ: Նշեք նաև, որ դուք իրավասու եք խզել առուվաճառքի պայամանգիրը և պահանջել ամբողջական միջոցների վերադարձ, եթե ընկերությունն ունի պարտքեր, որոնց մասին վաճառողը Ձեզ տեղյակ չի պահել, անկախ նրանից, թե դուք գիտեիք այդ պարտքերի մասին, թե ոչ: Ղեկավարը, որը դուրս է գալիս աշխատանքից, պարտադիր կերպով պարտավոր է ներկայացնել բաժնետերերին հաշվետվություն, տրամադրել կազմակերպության կնիքը, ինչպես նաև հանձման-ընդունման ակտի հիման վրա տրամադրել բոլոր իրավական փաստաթղթերը /պայմանագրեր, հաշվետովյուններ, բանկային փաստաթղթեր, դատական վեճերի մասին տեղեկատվություն և այլն/

Մարքեթինգ

Մարքեթինգի անհավանական պատմություններ

Tntesaget / 020219

Տղամարդկանց պիջակների վաճառքով զբաղվող խանութներիի սեփականատերը ցանկանում էր բարձրացնել վաճառքների ծավալը: (Մարքետինգ: Անհավանական պատմություններ) Նա պատվիրեց հազար հատ մետաղադրամ, որոնք հիշեցնում էին տարատեսակ երկրների մետաղադրամները: Այդ մետաղադրամները ծածկված էին պլատինով, ոսկով և արծաթով և նրանք վերաբաշխվեցին բոլոր խանութներով: Վաճառողները, մինչ փաթեթավորում էին հագուստը, այդ մետաղադրամներից մեկ հատ աննկատ տեղավորում էին այդ պիջակի գրպանը: Ենթադրվում էր, որ գնոդը հետագայում կգտներ առաջին հայացքից թվացող այդ թանկարժեք մետաղադրամը, ցույց կտար իր բարեկամներին, ծանոթներին, գործընկերներին և իհարկե կհիշատակեր խանութը, որտեղ նա կատարել էր իր գնումը և գտել այդ մետաղադրամը: Առաջին ամսում վաճառքների ծավալը չփոփխվեց, բայց արդեն հաջորդ ամսին այն ավելացավ 3.5 անգամ: ԱՄՆ-ում գտնվող ռեստորանային ցանցի սեփականատերը բավականին քիչ գումար էր ծախսում մարկեթինգի վրա: Չնայաց դրան, իր ռեստորաններում միշտ մարդաշատ էր: Ինչպես էր դա նրան հաջողվում: Ամեն անգամ, երբ նա բացում էր նոր ռեստորան, նա կազմակերպում էր ճոխ ընդունելություն և հրավիրում էր այդ քաղաքի բոլոր վարսավիրներին: Նրանք զվարճանում և համեղ սնվում էին սեփականատիրոջ հաշվին, իսկ մյուս օրը բարձր տրամադրությամբ նրանք դուրս էին գալիս աշխատանքի: Իսկ ինչպես են աշխատում վարսավիրները: Այո նրանք յուրաքանչյուր օր շփվում են հաճախորդների հետ: Եվ մի քանի շաբաթվա ընթացքում այն ռեստորանի մասին լուրերը տարածվում էին քաղաքով մեկ, որտեղ կարող էին քաղաքացիները հիասքանչ ժամանակ անցկացնել և համեղ սնվել: Դեռ 20-րդ դարի սկզբին ռուս գործարար Նիկոլայ Շուստովը աշխատանքի էի ընդունել մեծ քանակով ուսանողների, որոնք պետք է շրջեին մոսկովյան ռեստորաններով և պահանջեին «Շուստովյան» կոնյակը: Չգտնելով ռեստորաններում «Շուստովյան» կոնյակը, ուսանողները զայրանում և կռիվ էին սարքում: Նման դեպքերի մասին սկսեցին գրել տեղական թերթերը, իսկ Մոսկվան իմացավ նոր կոնյակի մասին:

Տնտեսագիտություն

Ինչպե՞ս ղեկավարի հետ գտնել ընդհանուր լեզու

Tntesaget / 280119

Ներդրումային J.P.Morgan բանկի աշխատակցուհի Յաել Զոֆին կարծում էր, որ իրեն կազատեն աշխատանքից: Այս բարեհամբույր, մտերիմ, ընկերասեր և շփվող աշխատակցուհու ղեկավարը իր հակապատկերն էր: Նա ղեկավարում էր այն բաժինը, որը զբաղվում էր ընկերության ներսում լիդերների փնտրտուքով և նրանց առաջխաղացմամբ: Զոֆին իր ղեկավարին գրում էր երկար և միապաղաղ նամակներ, իսկ ղեկավարը պատասխանում էր կարճ և կոնրետ: «Ես ցանկանում էի նրան նկարագրել մոտեցումները, հենց գործընթացը և ժամանակը, որը կծախսվի նախագծի իրականացման վրա», հիշում էր Զոֆին: Իսկ ղեկավարը պատասխանում էր «Այո»: Ես ընդիմանում էի. «Ի՞նչու Այո»: Ցանկության բացակայությամբ էր Զոֆը շփվում ղեկավարի հետ: «Ես խելագարվում էի, մինչ հասկացա, թե ինչ է իրականում ուզում ղեկավարը, այն է՝ իրեն ներկայացնել ամենագլխավորը և կետերով», ասում էր Զոֆը: Նա սկսեց հանել ավելորդ դետալները և ղեկավարին ուղարկված նամակը լինում էր շատ կարճ և կոնկրետ: Մի քանի շաբաթ անց, Զոֆը ընկերուհու հետ գնաց արձակուրդի: «Իմ և ղեկավարի հարաբերություններն այնքան վատն էին, որ ես հոգեբանորեն տրամադրվում էի, որ վերադառնալիս, ինձ կազատեն աշխատանքից», խոստովանում էր Զոֆը: Իսկ վերադարձի ժամանակ, ազատման փոխարեն, նրան նշանակեցին ընկերության փոխնախագահ: Այս պատմությունը տեղի է ունեցել 1900-ականաններին: Այն ժամանակ Զոֆը չէր գիտակցում, որ օգտագործում է այնպիսի տեխնիկա, որը օգնում է շատ աշխատակիցներին լավացնել իրենց հարաբերությունները անմիջական ղեկավարների հետ: Այդ տեխնիկան կոչվում էր «Հարմարեցում»: Այլ խոսքերով ասած, նա գնայատեց ղեկավարի թուլությունը, ուշադրություն դարձրեց նրա ղեկավարման ոճին և շփմանը ու մտածեց իր վարվելակերպի սեփական ռազմավարությունը: 1998 թվականին Զոֆը դուրս եկավ J.P.Morgan բանկից և հիմնեց իր սեփական AIM Strategies խորհրդատվական ընկերությունը: 2008 թվականին նա հրատարակեց ղեկավարի հետ հարաբերությունների բարելավմանը վերաբերող գիրքը: Ղեկավարի հետ շփման ժամանակ՝ օգտագործելով ղեկավարի խաղի կանոնները, հանդիսանում էին իր խորհրդատվական ընկերության հիմնաքարը: «Դուք պետք է ղեկավարի հետ ունեցած փոխհարաբերություններին ամենայն լրջությամբ մոտենա», խորհուրդ էր տալիս Զոֆը: «Մտածեք ղեկավարի մասին ոչ թե որպես ղեկավար, այլ որպես հաճախորդ: Շփվեք ղեկավարարի հետ իր լեզվով»: Զոֆը տարանջատում է ղեկավարների մի քանի տեսակ: Իհարկե խոստովանելով, որ մադկանց մեծամասնությունն ունեն բարդ բնավորություն: Հենց կհասկանաք Ձեր ղեկավարի ոճը, կարող եք մտածել Ձեր մոտեցման ռազմավարության մասին: Օրինակ Ձեր ղեկվարը պերֆեկցիոնիստ է: Նա տանել չի կարող քաոսը՝ նրա դրսևորման բոլոր ձևերով, և սպասում է, որ իր ենթակաները կլինեն իրենց գործի գիտակ: Այդպիսի պարագայում Ձեզ անհրաժեշտ է իրականացնել նախնական հետազոտություն, մինչ նախագծի շուրջ գործը սկսելը՝ հարցեր տալ, նրան տրամադրել բավականին շատ տեղեկատվություն և կատարած աշատանքի մասով ներկայացնել հաշվետվություններ: Իսկ ինչ անել, եթե Ձեր ղեկավարը կոմպոտենտ չէ: Զոֆի հաճախորդներից մեկն աշխատում էր բժշկական սարքավորումներ արտադրող ընկերությունում և հաշվետվություններ էր ներկայացնում սեփականատիրոջ աղջկան: Ընկերությունը պատրաստում էր մագնիսա ռեզոնանսային տոմոգրաֆիկ սարքեր, որոնց դետալները ներկրում էր Հնդկաստանից, Չինաստանից և Իսրայելից: Շատ կոնտրագետնտների առկայությունը, ստիպում էր ղեկավարին մոռանալ հանգստի մասին, որի հետևանքով նա հարցակոխ էր անում ենթականերին, անգամ նրանց կտրում էր հանդիպումներից և բանակացություններից: /Իմ հաճախորդին այդ իրավիճակը շատ էր նյարդանացնում/, հիշում էր Զոֆին: Նա խորհուրդ տվեց հաճախորդին վերլուծել էքսցենտրիկ ղեկավարին և մտածել, թե ինչպես կարելի է նրան հանգստացնել: Ղեկավարի հետ ուղղակի բախման փոխարեն, Զոֆի հաճախորդը դիմեց ընկերության արտասահմանյան գործընկերներին: Արդյուքնքում նա կազմեց էլեկտրոնային աղյուսակ, որտեղ ֆիկսված էր ցանկացած դետալի կարգավիճակը և նրանց ներկրման ժամկետները: Նա հոգ տարավ ղեկավարի հանգստության մասին: Ռազմավարությունն աշխատեց: Ի հավելում դրան, նա նաև բարի դրացիական հարաբերություններ հաստատեց արտասահմանյան գործընկերների հետ, որըն օգնեց ապագայում զերծ մնալ խնդիրներից: /Նա չի սիրում իր ղեկավարին, բայց նա մինչ այժմ աշխատանք ունի, որը նա շատ լավ է կատարում/, նշում է Զոֆին: Եվ այսպես, ինչպես կառավարել /վնասակար/ ղեկավարին: Մոտեցեք ղեկավարին՝ որպես հաճախորդի; Բնորոշեք Ձեր ղեկավարի աշխատանքային ոճը; Մշակեք գործողությունների պլան՝ ինչպես կոմպենսացնել Ձեր ղեկավարի թուլությունները; Վերլուծեք Ձեր ղեկավարի շփման ոճը և առաջնորդվեք դրանով; Մտածեք, թե ինչպես է Ձեր ղեկավարը որոշումներ կայացնում և առաջնորդվեք դրանով:

Տնտեսագիտություն

Ինչպես արդյունավետ ղեկավարել անձնակազմը

Tntesaget / 270119

«Մեկը մարտադաշտում զինվոր չէ», մասնավորապես ինովացիաների և հեղափոխությունների դաշտում: Յուրաքանչյուր տնօրեն ցանկանում է իր կողքին տեսնել համախոհների կուռ թիմ, որոնք աշխատում են համաձայնեցված և միասնական: Ինչպես կառուցել այդպիսի թիմ: Ինչ անել, երբ ընդհանուր նպատակը հասկանալի է, բայց համաձայնեցված աշխատանքը չի ստացվում: «Համախոհներ» — դրանք այն մարդիկ են, որոնք միանման են մտացում, այսինքն միանման պատկերացնում են խնդրի լուծման նպատակը, դրա էտապները և փուլերը, միանման խնդիրների գնահատման արժեքներ ունեն և ունեն միանման աշխարհայացք: Առաջին հայացքից թիմի միանման արտադրական նպատակները թվում է թե նույն են /եթե մենք միասին ենք աշխատում, նշանակում է գիտենք, թե ինչպես ենք խնդիրը լուծելու/: Բայց փորձը ցույց է տալիս, որ 30 հոգուց բաղկացած թիմը մոտավորապես 15 նմանատիպ լուծում կտա մեկ խնդրի շուրջ՝ 5-6 լուծումների փոխարեն: Ինչպես համախմբել կառավարչական թիմը Ռազմավարական խնդրի լուծման համար՝ ղեկավարին անհրաժեշտ է մշակել նպատակների լուծման միասնական տակտիկա, խորհրդակցել թիմի հետ՝ առանձնացնելով խնդրի լուծման զանազան տարբերակները և ժամանակահատվածը: Ղեկավարը պետք է իմանա ենթականերից, թե ինչքան իրական են խնդրի լուծման նպատակաները և սահմանված ժամանակահատվածը, ինչպես են նրանք պատկերացնում արդյունքը, ինչպիսի մտահոգություններ ունեն խնդրի լուծման ընթացքում, ինչպիսի դժվարությունների կարող են նրանք բախվել և ինչպես կարելի է այդ դժվարությունները հաղթահարել: Այս բոլոր խնդիրները պետք է պարբերաբար քննարկել թիմի անդամների հետ, որից հետո նոր կարելի է հաստատել կազակերպության միասնական նպատակի աշխարհայացի առկայության մասին: Ավելի մեծ տարաձայնություններ են առաջանում անձնական նպտակաների մասին խոսելիս, որոնք կարող են ի հայտ գալ ընդհանուր նպատակին հասնելիս և որոնք անհրաժեշտ է բավարարել: Մարդկային կարիքները և նրան հասնելու նպատակները կարելի է բաժանել 3 մեծ խմբի Նյութական բարեկեցություն: Բոլորը ցանկանում են ստանալ բարձր աշխատավարձ, լինեն ապահովագրված, հավատալ վաղվա օրվան, ունենան անձնական բնակարան և այլն Հարգանք սեփական անձի նկատմամաբ: Բոլորը ցանկանում լինել պահանջված, հարգված գործընկերների և ղեկավարների կողմից, հաշվի առնեն նրանց կարծիքը և զգալ, որ իրենք թիմի մի մասնիկն են և այլն: Ինքնադրսևորման հակում: Բոլորը ցանկանում են իրենց զբաղեցրած պաշտոնում անձամբ որոշումներ կայացնեն, կրեն անձնական պատասխանատվություն հանձնարարված աշխատանքի շուրջ, ինքնակամ հասնեն հաջողության և ունենան սեփական ՛ԵՍԸ՛ և այլն: Ինչպես աշխատել անձնակազմի հետ Յուրաքանչյուր անձնակազմ ունի նպատակներին հասնելու իր յուրատեսակ սպեցիֆիկությունը, որը դրսևորվում է նրա անդամների տրամադրությամբ, այսպես կոչված ՛անձնակազմի ոգով՛: Ղեկավարը անպայման պետք է իմանա դրա մասին՝ նորարարությունների ներդրման պարագայում, նաև պետք է կարողանա խոսել ՛մարդկանց հետ իրենց լեզվով՛: Օրինակ այնպիսի արտադրությունում, որտեղ արդար աշխատավարձի մակարդակը և ազնվությունը առաջնային տեղ է գրավում, քան անձանական պատասխանատվությունը և ինքնադրսևորման հակումը, ինովացիոն մեխանիզմների ներդրման պարագայում անհրաժեշտ է առաջնահերթություն տալ նոր վարձատրության մեխանիզմի ներդրմանը, իսկ պարտականությունների վերաբաշխումն իրականացնել փուլ առ փուլ՝ անձնակազմի պատրաստակամության դեպքում: Եթե դրված նպատակը վախեցնում է նրա ծավալով, և թվում է, թե անհնար է հասնել այդ նպատակին, անհրաժեշտ է խնդրի լուծումը իրականացնել նպատակները փուլերի բաժանելու սխեմայով. Մեծ խնդիրները բաժանում եք փոքրերի, իսկ փոքրերը՝ ավելի փոքրերի: Յուրաքանչյուր խնդրի մասով նշանակվում է պատասխանատու և կատարման ժամանակահատված և կարելի է անցնել խնդիրների իրագործմանը, ինչպես ասում են, ՛երկուշաբթի օրվանից՛: Արժեքները, որոնք կիսում են բոլորը, կարելի է ներկայացնել կարգախոսների տեսքով կամ կարճ բառակապակցությամբ: Կարգախոսները կարող են մի քանիսը լինել՝ ներքին օգտագործման համար և արտաքին աշխարհի համար: Ներքին կարգախոսը բնորոշում է այն նպատակը, որը ընկերությունը դրել է իր առջև: Դա կարող է լինել գովազդային իմիջի մի մասը, մտնել գովազդային բուկլետներ, կամ լինել հաճախորդին ներգրավելու կարևորագույն միջոցը: Ներքին կարգախոսը պարտադիր չէ, որ իմանան կազմակերպությանը առնչություն չունեցող մարդիկ, բայց կազմակերպության ցանկացած աշխատակից պետք է այն հստակորեն իմանա: Այն ցույց է տալիս անձնակազմի ներսում գործող մարդկայի հարաբերությունների իմաստը, բավարարում է աձնակազմի բոլոր կարիքները: Ինչպես միասին որոշումներ կայացնել Երբ ընկերության մեջ արդեն առկա է միսնականություն, գալիս է ժամանակը սահմանելու կանոնները, որոնցով պետք է աշխատի անձնակազմը: Դա կառավարչական որոշումների ընդունման և իրականացման նորմաներն են: Որոնցից են. որոշումների ընդունման ավտորիտար կամ կոլեկտիվ ընդունում, առաջին դեմքի կողմից մշտական վերահսկողության իրականացում կամ պարտականությունների բաշխում, աշխատավարձի հավասարաչափ բաշխում, կամ տուժ տուգանքների մեխանիզմի ներդրում: Նշված կանոններից մի մասը կրում են փաստաթղթային բնույթ, իսկ որոշների իրականացումը գիտակցում է անձնակազմի ցանկացած անդամ: Գոյություն ունեն մի քանի տարածված ՛վնասակար՛ կանոններ չխառնվել ինքնագործունեությամբ չզբաղվել ղեկավարը միշտ ճիշտ է միևնույն է ոչ մի բան հնարավոր չէ փոխել Կանոններն իրենց մեջ կարող են հակասություններ պարունակել, որի հետևանք կարող է լինել անձնակազմում մշտական խնդիրների ի հայտ գալը: Օրինակ՝ որպես լիդերին ընտրում են անձնակազմում ամենահեղիանակավոր մարդուն, բայց խնդիրների լուծման հարցերում նա մասնագիտացված չէ և դրանից ի հայտ են գալիս նոր խնդիրներ: Մյուս պարագայում անձնակազմի անդամները կարծում են, որ խնդիրները պարզումը խանգարում է ընդհանուր աշխաանքին, բայց հակված են միմյանց նկատմամբ լինել անկեղծ, որը ցավոք շատ անգամ նոր խնդիրներ է ծնում: Չգրված կանոնների պարագայում անհրաժեշտ է հարցում իրականացնել անձնակազմի բոլոր անդամներից՝ այդպիսով հստակեցնել այն խաղի կանոնները, որոնցով նրանք ցանկանում են աշխատել: Հարցին, թե ինչիսի պետք է լինի ընկերությունը, անձնակազմից շատերը պատասխանել են կայուն, ազնիվ, հստակ, միասնական և զարգացող: Շատ կարևոր է, որ անձնակազմի ցանկացած անդամ գիտակցի, որ ինքը կազմակերպության մի մասնիկն է հանդիսանում, և նրա ստեղծած ցանկացած բարիք, կարևոր է կազմակերպության համար: Այդ թվում, անձնակազմի ցանկացած անդամ պետք է գիտակցի, որ գործում է ՛մեկը բոլորի համար, բոլորը մեկի համար՛ խաղի կանոններով: